Entretien annuel d’évaluation : le grand inconnu
par Véronique Izambard
Lors de nos interventions en formation, nous constatons que l’entretien annuel d’évaluation – ce moment récurrent de la vie professionnelle, pourtant un levier primordial d’évolution pour le salarié et un levier managérial pour la hiérarchie – demeure un acte peu apprécié, craint parfois, considéré comme une perte de temps le plus généralement.
Comment transformer l’entretien annuel d’évaluation en un temps fort de la carrière et du management ?
Bien évidemment, sa réussite repose sur le manager et la manière dont il va conduire l’entretien. Les commentaires que nous entendons montrent une forme de désillusion : « monologue », « démotivation », « superficialité ». Alors que nous devrions entendre : « enrichissement », « clarté et feedback », « perspectives ».
L’entretien annuel d’évaluation est un rendez-vous, au cours duquel le manager fait le bilan de l’année écoulée avec chaque membre de son équipe, et fixe avec lui les objectifs pour l’année à venir.
Quels sont les écueils à éviter ?
Le règlement de comptes, tout autant que l’absence de feedback positif ou négatif, le bavardage, une évaluation « comme à l’école », la crainte de répercussions dans la relation ou sur le bulletin de salaire… On le voit, les risques sont importants.
Autre écueil à éviter, la question de l’avancement et de l’argent. Dans de nombreuses structures, l’entretien annuel d’évaluation est fréquemment connecté aux augmentations de salaire et/ou aux primes. Dès lors comment escompter que chaque partie s’exprime avec sincérité ; l’exercice est d’emblée faussé. Décorréler l’entretien des aspects financiers, pour promouvoir un échange franc et honnête permettra de rechercher de véritables pistes d’évolution et des perspectives collectives et individuelles qui, alors pourront donner lieu à un avancement.
Quels sont les ressources que chacun peut utiliser ?
En premier lieu, et on y pense trop rarement, une véritable, une sérieuse préparation ! Une heure trente en général doit être consacrée à la préparation de l’entretien ; là encore, le manager doit être exemplaire et montrer le sérieux de sa démarche, pour être en mesure d’exiger la même chose de son équipe. Mieux vaut le reporter que conduire un entretien mal ou non préparé. Le manager s’assurera quelques jours avant l’entretien que celui-ci a bien été préparé.
Le manager, comme le salarié, devra se procurer tous les documents nécessaires à une bonne préparation : le compte-rendu de l’année précédente, la fiche de poste, l’historique des formations suivies, le contenu d’autres entretiens (professionnel ou de rémunération), etc.
Il est essentiel de mettre en place une véritable culture commune de la préparation.
Bien évidemment, chacun doit être très clair et précis sur le niveau de maturité des collaborateurs : débutants, en cours d’acquisition des compétences, ayant déjà de bonnes compétences, ou totalement autonome. C’est ce niveau de développement qui déterminera les critères de performance individuels et permettra de définir les nouveaux objectifs, fondés sur les exigences de la tâche, les méthodes utilisées et les ressources mises à disposition.
Forts de cette préparation, manager et collaborateur vont se plier aux conventions de l’entretien : il est impératif que l’entretien soit positif, constructif et ouvert. Le manager sera garant de ce cadre et de la forme de l’entretien. Aborder dès le début les succès, les réalisations réussies du collaborateur est un tremplin important. Cela constitue le moyen d’obtenir énormément d’informations et de creuser, de définir les compétences acquises, mais aussi le fonctionnement du service et la place du collaborateur au sein de celui-ci, ainsi que la relation avec ses collègues. Des informations nécessaires pour donner plus tard une dimension collective à l’entretien.
La communication est au cœur de l’entretien annuel.
La confiance est la condition sine qua non d’un entretien d’évaluation positivement appréhendé et vécu par les collaborateurs. Il s’agit du pilier de la réussite de telles rencontres. Le manager prendra la posture du manager-coach, développera écoute active, empathie et un comportement non verbal irréprochable. Grâce à ses questionnements, à la reformulation, il va accompagner le collaborateur qui va être en mesure de s’auto-évaluer.
Cette co-appréciation sera la base de la co-construction de la grille d’évaluation et du partage de visions.
L’entretien est un moment constructif de progression mutuelle » et d’échanges entre le manager et le salarié et se transforme alors en levier de motivation. Pour ce faire, il est essentiel d’éviter une communication descendante où le manager ferait un bilan du travail du salarié en lui formulant des reproches couplés de critiques positives.
Lorsque l’entretien individuel d’évaluation se passe dans une atmosphère de partage de vision et d’analyse constructive, les résultats attendus sont :
- un meilleur suivi de l’évolution des postes, des compétences et de l’organisation du travail ;
- une meilleure anticipation de l’évolution professionnelle des collaborateurs en fonction de leurs aspirations ;
- le développement d’un dialogue entre les différents niveaux de la hiérarchie ;
- la responsabilisation de chacun dans son rôle vis-à-vis de son poste de travail et des objectifs individuels et collectifs.
En conclusion, l’entretien annuel d’évaluation peut devenir un outil de gestion et de communication donnant au collaborateur un moyen d’évaluer sa vie professionnelle et constituer un fort levier de (re)motivation. Il visera alors à :
- donner plus d’autonomie, de responsabilité en fonction du niveau de maturité ;
- recentrer sur les valeurs de l’organisation, redonner du sens, une vision globale ;
- développer de nouvelles compétences, surtout pour les jeunes générations qui recherchent la nouveauté et la diversité ;
- associer le collaborateur à la vision d’avenir ;
- donner des projets communs en binôme, tutorat, etc. ;
- mieux connaître les leviers de motivation individuels.