Les nouveaux chemins de la résilience en entreprise
Dans le contexte actuel de complexité, d’incertitude et d’interactions multiples, les entreprises sont confrontées à l’impossibilité de connaître, anticiper et maîtriser les aléas qu’elles subiront demain. D’ores et déjà, on sait que la longévité des entreprises a diminué au cours des cinquante dernières années et on estime que seulement 25% des entreprises cotées en 2016 seront toujours vivantes et intègres en 2027 (étude Mc Kinsey 2016). Mais ce phénomène devrait s’amplifier dans le courant de cette décennie, non seulement en raison de la crise sanitaire actuelle, mais aussi des crises à venir.
par Véronique Izambard
De tous temps, les entreprises ont fait face naturellement, comme toute organisation humaine, à des crises de toutes sortes, mais ce qui est spécifique de notre époque, est la convergence de mouvements de grande envergure (complexité massive des systèmes, intrication majeure des liens et interactions entre les acteurs du système économique et social, etc.), des changements qui nécessitent au minimum une capacité extrême d’adaptation. Pour les entreprises, il est devenu indispensable de trouver en permanence les solutions pour survivre, mais surtout de réfléchir à l’élaboration d’une culture d’entreprise capable de traverser les diverses crises qu’elles rencontreront inévitablement (crise de sens, crise économique, crise systémique, crise environnementale, crise financière, crise de croissance, etc.). Demain, elles devront adopter des comportements radicalement nouveaux et se transformer pendant ou après la crise, tout en incarnant dans le temps une culture forte garante de leur intégrité, leur histoire et leurs valeurs, c’est-à-dire faire grandir une culture de la résilience.
Comment anticiper et orienter dès aujourd’hui son entreprise vers une structure résiliente, conserver et approfondir les actes organisationnels classiques, leur donner du sens et y juxtaposer des leviers, des capacités de changement lui permettant de limiter sa vulnérabilité ?
Pour conduire la transformation d’une organisation et en faire une entreprise résiliente, on identifie trois principaux leviers de changement :
- La raison d’être de l’entreprise, sa structure,
- Son agilité, ou sa capacité à transformer ses outils et process et innover,
- Ses forces humaines et compétences.
La structure, à elle seule, met déjà en œuvre plusieurs facteurs de résilience : la bonne circulation des informations et des connaissances, la flexibilité, la gestion fine de la contradiction entre la standardisation et l’autonomie, le rôle essentiel de l’échange d’information et de la communication, la qualité de la communication entre personnes, le juste équilibre des contrôles pour éviter les dérives tout en préservant l’adaptabilité rapide, la clarification des rôles, la réflexion sur la diversification des activités pour limiter le risque et l’accent mis sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
La notion d’alignement prend toute son importance car il est très important de rester cohérent dans tous ces domaines, notamment dans les cas où on est amené à prendre des décisions fortes et radicales.
La confiance est au cœur du process d’alignement. C’est la conviction profonde que l’autre, dans ses fonctions, est le mieux placé pour trouver des solutions aux problèmes qui lui sont posés. C’est aussi la conviction que l’être humain au travail s’épanouit dans la contribution. Cela induit des formes de management nouvelles.
Quant à la communication, elle est fondamentale, en ce qu’elle gère la question de la symbolique : valoriser certains comportements pour créer les conditions de l’émergence d’une culture, de valeurs et principes clés qui vont aider à cultiver cette capacité de résilience.
L’agilité, quant à elle, passe par le management. Elle consiste à accepter et travailler par essais/erreurs, préparer les équipes aux situations d’urgence, laisser aux équipes la capacité à dépasser les routines et règles organisationnelles, permettre la prise de risque nécessaire à l’innovation et à l’expérimentation, récompenser l’innovation, la prise de risque et la participation aux projets. Mais aussi renouveler l’enthousiasme et la ferveur des équipes.
Pour ce qui est des compétences, les facteurs de résilience consistent à ne pas censurer l’étonnement et l’acceptation mutuelle de compétences opposées, ni cloner l’entreprise par des compétences similaires, et plutôt à accepter la diversité, développer l’intelligence collective, les compétences émotionnelles, comportementales acquises au cours de la vie et qui changent tout dans l’entreprise ; développer la capacité d’empathie, d’écoute, à apprendre (créer l’entreprise apprenante).
Une transformation de cette nature est foncièrement culturelle et commence par un travail sur les comportements en vue de développer une culture de l’engagement individuel et collectif. Le facteur essentiel de résilience dans ce domaine est lié à la passion du travail, de l’évolution des compétences et du résultat. Il permet de valoriser une culture de la vigilance individuelle et collective aux évènements inattendus et à la sécurité, un système de valeurs partagées donnant du sens aux difficultés ou défis rencontrés.
Il faudra apprendre des chocs du passé et tirer parti des échecs, construire une identité organisationnelle, cultiver la différentiation tout en acquérant unicité et unité, ménager le mélange des cultures différentes, encourager le partage et la circulation des connaissances.
Le développement des « soft skills » devient l’élément structurant pour la culture de l’organisation. Il s’agit de mettre de la cohérence, de l’alignement dans tous les niveaux de l’entreprise, donner du sens et développer l’intelligence collective ; accepter le changement et l’absence de certitude et prendre conscience de la puissance de la vulnérabilité apparente qui en découle. A première vue, il semble moins rassurant de construire une culture de la résilience que de s’appuyer sur des plans, des procédures, des outils de pilotage, de la pérennité ou de la stabilité. C’est pourtant cette subtile combinaison de pressions adaptées et différenciées sur chaque levier qui produira les résultats escomptés. La résilience est un parcours dénué de certitude.
Il faut voir la résilience soit en tant que capacité de l’organisation à éviter les crises ou à y résister, soit en tant que capacité à favoriser la réaction rapide pendant une crise. Quoi qu’il en soit, il s’agit de développer flexibilité et créativité, intelligence collective et apprentissage.
Mais, avant tout, être une organisation résiliente, c’est créer les conditions de la réalisation de chacun au sein de l’organisation. Privilégier le développement des individus et du collectif. Si l’entreprise est capable de prendre soin des personnes, des liens sociaux, du sentiment d’appartenance, des enjeux environnementaux, elle préserve la qualité du vivre ensemble et jette les bases d’une société durable et véritablement humaine, se donnant ainsi les moyens d’être fidèle à sa promesse : produire de la valeur économique en produisant de la valeur sociale.